Превенция и справяне с бърнаут в организационен контекст

ПРЕВЕНЦИЯ И СПРАВЯНЕ С БЪРНАУТ В ОРГАНИЗАЦИОНЕН КОНТЕКСТ

Виолета Загорова, 
психолог

Бърнаутът не е само личен проблем на отделния служител, той е организационен симптом, който отразява културата, ценностите и динамиката в работната среда. Затова ефективната превенция започва не само от индивидуалната устойчивост, а и от отговорността на работодателя да създаде здравословна психосоциална среда.
Първата крачка е признаването, че бърнаутът съществува и че може да се появи дори в успешни и мотивирани екипи.
Какво е бърнаут и какви са неговите симптоми, можете да прочетете тук.

Как да разграничим обикновен стрес от бърнаут?
Необходимо е да се направи разграничение между двете понятия. В стресови периоди, човек мобилизира вътрешните си ресурси и се активизира. Има усешане за спешност, краткосрочност и възможност за реакция. При прегаряне, вместо активност, има апатия, човек се парализира, сякаш потъва в себе си и се “изключва”. Вместо временност и неотложност, се усеща безкрайност и безсмисленост.

Организациите, които отричат проблема или го приписват на „лична слабост“, рискуват да задълбочат емоционалното изтощение у служителите. Важно е да се създаде култура, в която говоренето за стрес, умора и психично здраве не се възприема като признак на слабост, а като част от грижата за качеството на работа и живот.
Фактори за поява на прегаряне и възможни начини за организационна превенция:
1. Хроничното пренатоварване е основен фактор за бърнаут. Работодателят може да предприеме конкретни действия, за да предпази служителите си от прегаряне. Важно е да осигури ясни и реалистични очаквания, с конкретни срокове и приоритети. Това става, като се задават точни параметри на работата, като това започва още при оформянето на длъжностната характеристика и отговарят на квалификациите и целите на служителя. Количеството работа трябва да бъде добре преценено съобразно капацитета на служителя, без да се очаква от него да се посвети изцяло на работата си за сметка на личния живот и отмората. Не бива да се допуска един човек дълготрайно да поема работа за двама (и повече).
Всяка организация се сблъсква с периоди на високо натоварване и заради това е важно те да бъдат редувани с почивка или поне с по-спокойни отрязъци от време. Постоянното извънредно натоварване е сигурна предпоставка за бърнаут. Задачите в екипа трябва да се разпределят равномерно и точно в тези напрегнати периоди да се следи внимателно за признаци на пренапрежение.  
Организацията може да противодейства на този фактор като оптимизира работните процеси. Това може да бъде постигнато чрез анализ на натоварването и елиминиране на излишни или дублиращи се задачи. Би могла да се прилага ротация на роли при високо-стресови позиции, като по този начин се постига усещане за екипност и епизодична, а не перманентна натовареност. При нужда, може да бъдат наети нови служители на временен договор за по-добро преразпределение на ресурс при системно претоварване. Важно е спазването на добри работни граници и да няма  очакване за оставане извън работно време, освен при спешност. Отпуските и почивките не бива да остават на заден план, а дори да бъдат насърчавани в правилното време.
2. Липсата на автономия и доверие е един от най-силните предиктори за бърнаут. Даването на самостоятелност и възможност човек да планира времето и начина на работа, увеличава чувството за смисъл и контрол. Гъвкавите модели (хибридна работа, индивидуализирани графици, доверие вместо микромениджмънт) подпомагат саморегулацията на стреса и засилват усещането за уважение към личните граници.
Един от най-силните буфери срещу бърнаут е изграждането на подкрепящ организационен климат, който да създаде чувството за принадлежност и смисъл.
Работодателят може да го насърчи чрез отворена комуникация, в която служителите могат да споделят трудности без страх от критика. Регулярните срещи 1:1 помагат на ръководителите да разберат как се чувства всеки член на екипа, да установят дали изпитва удовлетворение и дали върви в посоката, която желае. В тези срещи може да се идентифицират трудности и разминаване в очакванията. Те са възможност да се свържете с всеки един от служителите си и да установите, ако се случва нещо необичайно. Добрият лидер дава признание не само за постиженията, но и за усилието и по този начин помага на служителя да се почувства видян. По този начин се създава пространство, в което грешките се разглеждат като възможност за учене, а не за наказание. Насърчаването на подкрепа, екипната взаимопомощ и колегиалност спомага за формиране на усещане за заедност, а не изолация. Така се изгражда емоционален климат на доверие и човечност, който да е в противовес на изтощението.
Важно е да обърнем внимание, че лидерът трябва да проявява загриженост, но не бива да играе ролята на родител или психолог. Ако се усети нужда да се говори по-задълбочено, е важно да бъде насочен към съответния специалист.
Компаниите могат активно да инвестират в психологическа превенция, като предлагат достъп до консултации с психотерапевт (вътрешно или чрез външни партньори). Още една опция е провеждането на обучения на тема психично здраве, емоционална интелигентност, управление на стреса и емоционална устойчивост. Възможна е и проверка на състоянието на служителите чрез анонимни въпросници или интервюта за изследване на удовлетвореността и напрежението в екипа, както и за бърнаут. Най-известният инструмент е Maslach Burnout Inventory (MBI), който е разработен специално, за да оценява трите основни измерения на бърнаута: емоционално изтощение, деперсонализация (цинизъм / дистанция) и усещане за ниска лична ефективност.
3. Примерът на лидерите е от съществено значение. Културата на организацията се моделира отгоре надолу. Ръководителите, които демонстрират осъзнатост, емпатия и реалистични граници, създават среда, в която грижата за себе си е нормализирана. Организациите могат да подкрепят превенцията чрез насърчаване на достатъчно добро изпълнение, вместо култура на перфекционизъм и вина. Когато ръководителите са “героично” претоварени, недостъпни или изискват постоянна свръхотдаденост, бърнаутът се превръща в норма, а работата- в тормоз. Обучението на мениджъри в емоционално лидерство и разпознаване на признаци на бърнаут е ключова инвестиция в здравето на цялата организация.
Какво може да се направи при вече възникнал бърнаут?
В случай на вече възникнал бърнаут, е важно възстановяването на служителя да бъде планирано и подкрепено. Професионалното прегаряне често е придружено от здравословни проблеми, които трябва да бъдат адресирани. Важно е да се подходи с толерантност към отсъствието на работника и той да бъде насърчен да се погрижи за себе си както е необходимо. Компанията трябва да изготви индивидуален план за подкрепа и програма за поетапно връщане към работата с гъвкави часове и ясни граници. Може да има уговорка за скъсен работен ден или плаващо работно време, като има ясно дефинирани периоди за почивка. Програмата трябва да включва подкрепяща регулярна комуникация с пряк ръководител, възможност за вътрешна промяна на роли или задачи и реалистични очаквания. Организацията може да подкрепи служителя като осигури професионална психологическа подкрепа от психотерапевт. Неотменима част от процеса е екипната емпатия и ангажирането на колегите. Те трябва да бъдат информирани и насърчени да сътрудничат в прилагането на мерките. Възможно е посочването на т.нар. buddy (ментор) от екипа, който да съпровожда служителя през този процес. Целта на изграждането на тези програми е работникът да се възстанови здравословно и устойчиво, а не просто да се върне на работа.
Бърнаутът не е просто резултат от „твърде много работа“, а от липсата на човешка свързаност, подкрепа и баланс в организационната система. Когато работодателят разбере, че превенцията на бърнаут е форма на стратегическа грижа за хората, той не просто предпазва служителите си, той укрепва доверието, продуктивността и смисъла на самата организация.
Източници:
● World Health Organization. International Classification of Diseases 11th Revision (ICD-11).
● Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (2016). Maslach Burnout Inventory Manual (4th ed.). American Psychological Association.
● Bashforth, K. (2019). Culture Shift: A Practical Guide to Managing Organizational Culture. W.F.Howes Ltd